战略决定一切第五章风险

  生存和发展是企业的两大根本主题。但归根结底，生存和长期生存才是企业最基础的目标。

  记得2004年，泰康人寿在北京郊区的九华山庄召开年中会，公司总部及全国各分支机构的负责人都参会。那天会议结束后，所有人在前面边走边聊，我一个人走在最后。看着这群三十岁出头、意气风发的年轻人，我心里突然感慨万千。这些年轻人跟着我一起打拼事业，我该怎么对他们的未来负责？

  未来还会有数以万计的员工、庞大的客户群，每个员工和客户背后都是一个家庭，这么重大的责任，我要如何去做才可以让泰康这艘大船穿越每一次风浪、渡过每一个难关，长久稳定地航行下去呢？

  那时我正好读了几本介绍高盛的书，书里讲到高盛经历过五次生死存亡关头，最终都挺了过来。这给了我很大的启示：企业要发展，必然要面对风险和考验，没有在死亡边缘挣扎过的公司很难成为伟大的公司。

  查理·芒格曾经分享过一个观点，被奉为经典：“要是知道我会死在哪里就好啦，那我将永远不去那个地方。”但对于企业家来说，这个假设是不成立的，因为从迈出创业的第一步开始，就是在冒险。企业家只有深刻地理解风险，具有着强烈的风险意识和有力的风险防控手段，才能够有效地管理风险，确保企业的生存与发展。

  所以风险管理的本质是让企业更健康，让企业抵抗风险的能力更强，让企业更好地实现商业永续。企业要通过风险管理来修正偏差，使战略落地，构建商业模式的护城河，最终加强业务发展。

  如何识别风险、防范风险、管理风险，避免企业走进死亡螺旋，实现企业的长久发展和基业长青？这就要求风险管理贯穿于企业战略与商业模式，贯穿于企业的业务发展和文化建设。首先要定位最核心的风险，找到有效管理风险的关键手段；其次要构建全面的风险管理体系；同时要坚守诚信合规底线；最后，也最容易被忽略的，就是管理好企业家自身的风险。

  我认为战略本身就是最大的风险管理。正所谓“战略对，路越走越宽；战略错，满盘皆输”。

  我在前面的章节用很大篇幅介绍了企业该怎么样找准战略定位，如何制定战略和推动战略落地。从风险控制的角度，我认为坚定地走专业化道路是企业战略成功的基础。企业只有走专业化道路，才能形成强有力的核心竞争力，才能在日益激烈的市场之间的竞争中长期立于不败之地。

  专业化是相对多元化来说的。20世纪90年代我创业的时候，中国的市场经济刚刚起步，处处都是机会。而且我从国家机关出来，有很大的信息优势和资源优势，可选择的门路就更多了。当时我有个同学下海拿了一个执照，什么都能做，而我认为，什么都能做就是什么都不能做。我一上来就做艺术品拍卖，坚持专业化，把嘉德做成了行业第一品牌。

  还有，大家熟知的92派创业者其实有南派北派之分。北派的特点是寻找一个空白的行业，创办一个行业的领头企业，带动一个产业的发展。比如我办的中国嘉德国际拍卖有限公司，今天是中国乃至世界拍卖行业的头部企业。还有我的同班同学毛振华办的中诚信集团，带动了中国的信用评级。南派企业家里有相当一部分是以房地产起家，走综合化、多元化的道路，早期绝大多数都是什么赚钱投资什么，企业的战略选择有点机会主义的色彩。当时一大批去海南岛淘金的人就属于这一类。因为没明确的主业和规范的企业制度，很多企业都没有成功。

  当然，也不是说所有的企业、所有的行业都不能走多元化道路，这取决于行业的特性和企业的具体形态。

  比如，财务控制型的企业更适合多元化的道路，就像“猎人”那样追逐许多目标，从投资收益、市场环境出发来选择进入的领域。

  战略主导型企业更适合专业化的道路，就像“农夫”那样坚定根据核心定位去构建完备的体系，在企业选定的领域内，恪守边界，深耕主业。

  企业家在制定战略时最应当警惕的，就是不顾自身情况和环境变化而盲目多元化。尤其对于创业初成、刚完成原始积累的企业家来讲，在专注主业的基础上，通过专业化和持续创新建立核心竞争力，才是走向成功的必经之路。众多过度快速扩张导致的债务危机，都是盲目多元化策略所带来的结果。

  像几年前的乐视、而今的恒大，都进入了和主要营业业务不相关、自己不熟悉的行业。金融行业也有个著名的案例，1998年花旗银行兼并旅行者保险集团后共同组建花旗集团，既做银行又做保险，2005年以花旗集团出售旅行者的寿险、年金以及国际保险业务黯然收场。

  首先，专业是竞争分工的结果，代表着效率，效率代表竞争力。一家企业的主业都不强，就不会有持续发展的可能。做强主业，围绕主业对产业链进行纵深整合，就非常有可能产生1+12的协同效应。即便只是把简单的事情做到极致，在一个细分、细分再细分的领域里做得深而透，在市场上也会存在竞争力，在长期资金市场也会有价值。

  “笨办法”往往也是最聪明的办法，比如我创办的嘉德和泰康、王传福的比亚迪新能源汽车、曹德旺的福耀玻璃，都是在主业所在领域坚定一个方向，咬定青山不放松，最终闯出了一片新天地。

  从资本的理性选择来看，相较于拥有核心竞争力的专业化企业，长期资金市场对多元化企业的估值也普遍比较低。

  其次，企业家的精力和企业的资源都是有限的。专业化战略允许企业家将精力和资源集中在最有潜力和最能带来价值的领域，而不是分散精力到多个不同的市场或产品上。这种集中的方法有助于确保决策的质量和效率，使企业能够更快速、更有效地响应市场变化，最大化企业家精神的价值，以此来实现资本的最高效率。

  从本质来看，这是选对方向并坚定去做，从结果来看，这是企业的持续盈利和护城河的持续加固，而不是将资源配置分散和“撒胡椒面”，导致没办法建立企业的核心竞争战昭决定一切118力。我曾经对团队提出要求，泰康的每家子公司都要做自己领域的头部企业，都要服务于集团的总体战略。只有五个指头攥成一个拳头，才能将商业模式的协同价值发挥到最大。

  最后，也更重要的是，专业化会带来创新。苹果公司创始人乔布斯通过对产品技术的极致追求和专业打磨，带来了一项又一项改变世界的创新产品，引领了移动互联网时代。通用电气曾经被看作美国工业的代表，在家电、保险、医疗、软件、油田等领域均有资本投资，但一直以来通用电气只有横向的多元化布局，忽视了纵向的专业深耕，因而错过了工业自动化、互联网、电子商务等领域的重大科学技术转型潮流。如今，作为美国百年传奇的多元化巨头通用电气已经彻底拆分，成为三家独立经营的公司，分别聚焦航空、医疗和能源业务，这是近年来持续在困境中经营的通用电气的最大动作，也代表着这家美国近百年来的符号性公司，最终将成为一家聚焦航空业务的专业化公司，以应对高负债困境。

  从一定程度来讲，企业不创新就是最大的风险。回到我所在的寿险行业也是如此，中国寿险业复业以后形成了两种发展模式：

  前者就是指金融的全牌照经营，银行、证券、保险，什么都做。平安走得早，所以快速占领市场，建立了规模优势，后来很多新成立的保险公司学它。

  从目前各家的表现来看，这种形式对保险主业的拉动作用并不强，协同效应也未能很好地显现。

  泰康一直走的是第二条路，围绕人生老病死的需求，把保险和实体医养服务相结合，走出了一条创新之路。就像前文所介绍的，我们从泰康之家、幸福有约、健康财富规划师，到体验式营销模式，形成了一个成熟、完善的逻辑体系，彻底重构了传统寿险的“客户、产品、渠道”商业模式的底层结构，改变了传统寿险的经营与竞争维度，开辟了寿险新赛道。

  我常说，做企业要目标纯正、心无旁骛，但这些都建立在选对赛道、定好方向的基础上。企业在发展过程中要专注主业、专注专业，做符合市场规律和长期趋势的“正确的事”，尽可能规避战略风险。

  当然，企业都是在具体的市场环境中竞争，有时候企业的战略没问题，但当宏观环境发生了变化，也会面临巨大的挑战。

  从20世纪初至今，西方经历了20世纪30年代的大萧条、1972年的石油危机和2008年的金融危机，每一次都对世界经济带来沉重打击，导致金融市场、企业大量破产、失业率暴涨，并对世界经济与政治格局产生深远影响。中国经济在快速地发展中走过了四十多年，尽管我们没像西方一样经历多个经济周期，对经济危机的应对经验不是很丰富，但这几年发生的中美贸易摩擦、新型冠状病毒肺炎疫情、俄乌冲突，以及国内互联网领域反垄断、整治房地产市场和教培行业等一连串宏观环境的变化，让很多企业陷人困境甚至倒闭，很多中国企业家对这类风险有了深切的感受。

  在我看来，经济危机是对长期经济结构失衡的一种调整，是供需的问题；而金融危机通常是资产负债不匹配导致的，是杠杆的问题。我们都知道企业有资产负债表，其实个人、家庭和国家也有。

  任何一个国家和社会的资产负债表都由四个子表构成，第一个是政府的，第二个是企业的，第三个是居民的，还有一个最特殊，是金融机构的。政府发债、企业融资、家庭贷款，只要负债，就是用杠杆。

  而金融机构就是经营杠杆的，政府、企业、居民只要使用杠杆，基本都要通过金融机构。所以金融机构的杠杆最大，也最为敏感，监管最为严格。前面三个资产负债表任何一个的杠杆出现一些明显的异常问题，都会带来连锁反应，并且最终一定会反映到金融机构的资产负债表上。

  2008年的次贷危机，就是美国的家庭信用破产，导致房地产贷款违约、金融机构次级贷产品爆雷，引发全球的金融危机和经济衰退。当然，在这样的一个过程中，金融机构本身的问题也很大。最后政府救市，家庭的负债转移到政府的资产负债表上，经济社会秩序恢复。但在这个矫正和调整的过程中，肯定要死掉一批企业。同时，除了杠杆本身对资产负债表的直接影响，不同主体的现金流假如慢慢的出现问题，其风险最终也会传导或演变成债务风险。

  对于这些宏观问题，任何企业都没有能力去施加影响，只能未雨绸缪，准备好应对。当发生金融危机或者经济危机，所有人都会遭殃，股票债权价格下降，资产严重缩水。世界一片恐慌的时候，你能够说“我很好”的情况是不存在的，只会是“我相对比你好，你比我更差”。

  所以我说，每次大危机的来临，就像老虎来了，总是要吃几个人的。吃的是什么人呢？跑得最慢的人。跑得慢的人肯定是体质差的，就像每次危机发生时倒闭的肯定是管理不善的企业，是高杠杆、高负债的企业，是高风险的企业。

  因此，企业家心里一定要永远绷紧一根弦，控制好杠杆。逐利是资本的天性，扩张是企业的本能。通过快速扩张做大规模是公司发展的常规路径，有的企业甚至看到什么赚钱就想投资什么。

  在宏观环境好的时候，企业通过加杠杆实现快速扩张不会有什么样的问题，但是如果杠杆率过高，就伴随极大的风险。

  过去几年的资本乱象让有些创业者迷失了方向，似乎只要有投资人加持，单靠烧钱，不顾效率，就能烧出伟大的企业。甚至有些头部企业，也在加杠杆的豪赌中，盲目自信地认为只要规模足够大，就能“大而不倒”，即便出现资金链断裂的危险，政府也不会坐视不管，必然会出手托底。随市场回归理性，监管日益规范，如何平衡增长与效率，必将成为所有求生存、谋发展企业的共同课题。

  一个个血淋淋的实例为我们敲响了警钟：死得最快的常常不是稳步发展“跑得慢”的企业，而是过度扩张、过快扩张的企业。

  如何控制杠杆呢？一般企业是控制负债率，金融企业则根据监督管理要求，银行以存款准备金率为基准，保险公司是保持偿付能力充足率。偿付能力充足率反映保险公司偿还债务的能力，保险公司每承保一张保单，相应地就会承担起一笔赔偿风险或负债，这就要求保险公司准备相应的资本来支撑这个风险赔偿或者未来的给付。

  《保险法》对保险公司的偿付能力水平有明确的要求，如综合偿付能力充足率不低于100%等。偿付能力不达标的话，保险公司就会被要求补充资本、暂停新业务等。当然，保险公司偿付能力也不是越高越好。偿付能力过高一般有两种可能：

  资本就是对企业的刚性约束。增长与效率的平衡是企业的根本，唯有提高效率，提高资本回报，做资本节约型公司，才能在宏观环境变化的时候有腾挪的余地和应对的能力，确保公司长期稳健发展。

  对于寿险企业来说，假如没有效率支撑，保费规模越大，保险准备金负债上涨的速度就越快，对资本的投入需求就越大；如果资本投入跟不上，就会导致偿付能力变差，直至陷入万劫不复的境地。

  泰康自成立以来格外的重视偿付能力管理，长期要求自身综合偿付能力保持在150%以上，是保险业极少的没有让股东不断注资、没有稀释股东权益的公司，更是国内大型寿险公司中唯一一家没再次出现过偿付能力不够的企业。

  回头来看，泰康通过积极的战略规划和创新实践，提升了自己的业务水平和盈利能力。

  2000年，泰康通过引入外资股东和优化治理结构，为快速扩张做好了充足的资本准备。同时，公司快速完成全国机构战略布局，加上银行保险的井喷，迅速抢占市场占有率，做大业务规模，又遇上股权分置改革带来的长期资金市场牛市，实现了利润的迅速增加，依靠自己消除了资本不足的压力。

  2003年9月，面对偿付能力变弱的挑战，泰康人寿积极探索发行次级债券作为资本补充渠道，这一创新实践后来被监督管理的机构力推为行业的普遍解决方案，为公司乃至整个行业的发展做出了积极探索。

  从2009年开始，泰康进行以长期期缴产品为核心的价值转型，优化业务结构，提高盈利能力。

  随着2016年“偿二代”的推出，泰康的价值转型成果得到进一步放大，盈利能力逐步提升。不仅实现了利润和净资产的大幅度增长，还在新的监管框架下，实现了偿付能力的提升。

  同时，利率环境也是金融企业最重要的宏观市场指标之一。利率是金融市场中的“物价”，短期波动较大，且利率下行是一个长期趋势。利率是由政策和市场决定的，企业没有很好的方法改变，保险公司的产品策略、投资收益水平都受到这一宏观环境的影响。就像前面提到的，保险公司在负债端通过销售保险产品获得保费收入，这些同时也构成了对客户的负债；在资产端，保险公司又将收到的保费进行资产配置，实现保值增值，以履行未来赔付和到期给付的责任。资产投资收益和负债成本之间的收益构成利差，也就是保险公司利润的最重要来源之一。

  这几年资产端的市场收益率持续下滑，大约下降了100BP（基点）。像泰康这么大的体量，1%的降幅意味着损失上百亿元的投资收益。这在某种程度上预示着保险公司负债端的产品设计必须跟着调整：如果保险产品的未来投资收益低于给客户承诺的保证利益，就会产生投资收益缺口，严重情况下可能演变成利差损问题，带来公司亏损。

  例如20世纪90年代初寿险业几家头部企业推出了一批承诺终身给付8%复利收益的产品，给它们带来了巨大的亏损。

  我通常会使用到期收益率来统筹考虑利率的问题，基于到期收益率来调整公司的产品设计、分红政策，开展资产负债匹配工作，并将之作为考核投资收益的基准。

  我认为，抓好到期收益率也就抓住了寿险公司经营的金钥匙。正常的情况下，到期收益率越高，产品定价、产品政策的空间就越大，产品就越存在竞争力，能获得更多的新保费。获得新保费越多，累积的可投资产就越大，投资收益就越多，自然利润就越多，偿付能力充足率也会越高，能支撑更多的新业务。

  但是利率下行带来的宏观风险可以说是悬在保险公司头顶的一把剑。长期的利率下行会降低保险公司固定投资收益的回报，导致保险公司的投资收益减少，由于公司需要满足保单持有者的固定回报承诺，这样就压缩了保险公司的盈利空间，加大了偿付能力方面的压力。

  20世纪80年代至90年代的美国寿险业危机和20世纪90年代的日本寿险公司倒闭潮也凸显了偿付能力管理和利率环境在保险公司风险管理中的重要性。

  当下国内利率继续下行，寿险公司最重要的就是做好负债成本管控，同时也加强资产负债管理，减少利差损风险，避免日本保险业的危机在国内重演。

  当然，在企业经营中，基于现金流的风险管理是更为基础的。寿险公司在金融业严监管的情况下，满足监督管理要求后基本不可能会出现现金流的问题，但是我们做泰康拜博口腔的业务规划时，就将现金流的限制作为重要的考虑因素。也就是平衡现金的流动性与收益性，既要保证企业正常生产经营活动的需要，又要为有几率发生的意外做好准备。

  2003年发生非典疫情的时候，线下没办法上课，学生家长纷纷要求退款，新东方账上的钱全部退光了还不够。有人向俞敏洪建议说剩下的先不退了，让学生等疫情结束后再来上课。但俞敏洪觉得若无法全部退款，新东方的信誉就破产了，不如老老实实把该退的款退掉，老老实实把辞退员工的N+1薪酬付出去。只要新东方的信誉在，未来新东方有了新的业务、新的发展机会，员工们肯定还愿意回来，客户也愿意继续找他们服务。

  俞敏洪找朋友借了2000万元把所有学生的钱都退掉了。从此俞敏洪定了一个规矩，新东方账上必须有足够的钱能随时给学生退钱、给员工发工资。后来这笔钱积累到200多亿元，企业内部也有争议，但是他说除非他不做公司的董事长和法人，否则这个规矩不能破。也正因为俞敏洪的坚持，新东方在2021年教培行业面临风暴时才有足够的现金给学生退款、安置员工，并通过东方甄选实现东山再起。

  总的来说，控制杠杆和保持现金流是相辅相成的，二者共同构成了企业风险管理的核心。有效的风险管理要求企业同时管理好杠杆和现金流。杠杆的合理使用能加强企业的资本使用效率和投资能力，而充足的现金流则提供了必要的流动性和财务安全垫，使企业能够在不利环境下稳健运营。

  前文讲的走专业化道路、控制杠杆和管理现金流，都是关系企业生死存亡的核心风险管理措施，是企业家必须时时刻刻都绷紧的弦。

  除此之外，企业在日常经营中还会面对法律与合规风险、舆论风险、技术风险、市场风险、运营风险等多种内外部风险，每一类风险也都可能会影响企业的正常发展。但企业要发展，就必然面对风险。所以平衡好风险与发展的关系，建立全面风险管理体系就尤为重要。

  2000年，以海外募股为契机，泰康建立起了由股东大会、董事会、监事会和管理委员会构成的国际化的公司治理结构。

  2001年，泰康在业内率先引入旨在深化风险控制体系的独立董事制度并获得AAA-的高信用评级。

  2004年，泰康成为国内首家全系统全面通过ISO9001:2000认证的金融企业。

  但其实到这样一个时间段，我对风险的认识还没那么深刻，直到2004年泰康董事会在瑞士举行。那时候我们正学习西方的公司治理，就借用我们股东瑞士信贷的董事会会议室，感受他们董事会的那种氛围。

  会议结束后，他们宴请我们。按照他们的惯例，宴会开始前有一个专门的分享。我还记得分享的人是瑞士信贷的副董事长兼风险管理委员会主席、《全能银行：未来的银行类型》的作者汉斯·德瑞克博士，后来他成为瑞士信贷的董事长。

  他与我们分享的主题就是风险，一共13条，甚至包括老龄化、气候变暖、健康情况等，以及要有一整套的组织体系和专业方面技术作为保障。

  这件事给我留下了深刻印象，回来后就在泰康建立风险管理部，充分借鉴国际经验，推动公司成立全面风险管理体系。

  2005年，泰康根据国际化的管理理念，成为国内首家设立风险管理部的保险企业，同年在业内率先引入经济资本模型进行风险量化评估。

  到2009年，泰康成为国内保险业第一家建立了以全面风险管理理念为基础的风险管理体系的公司，并引领行业风险管理上的水准的提升。

  2015年，保险业进入“偿二代”监管时代后，泰康各项风险评估指标均在行业前列。

  泰康全面风险管理体系由“三道防线”构成，这是从国际上引入的一个概念，目前已经在国内得到了普遍的应用，也是监管部门要求金融企业建立的风险管理框架。

  在泰康，每个部门的负责人都是各自领域风险的第一责任人，我严格要求公司发生的违规问题和风险损失都要追究直接责任和管理责任，并持续性地推动全员尤其是关键岗位人员建立风险意识、合规意识。

  风险管理委员会是按照董事会的授权来行使风险管理最高决策权的，泰康的风险管理委员会对公司发展面临的核心风险进行集中讨论、决策的重要组织，特别是近几年对到期收益率、负债成本、利差损、产品赔付、业务品质等问题的讨论，对我自己的认知提升和公司管理层的有效决策提供了重要帮助。风险管理职能部门中，风险管理部负责开展公司层面的具体风险管理工作，此外，合规和内控部门也是第二道防线的一部分。

  第二道防线对外需要应对监管大环境的变化，对内需要适应新的公司战略，开展更加精细、专业化的管控工作，为公司战略保驾护航。

  泰康的稽核中心设在集团总部，直接向董事会以及董事长汇报，公司赋予他们很大的权力，同时要求他们保持绝对的客观和独立。他们能够调阅所有业务部门的经营资料，也能对包括我在内的所有高管和管理层进行审计。通过这样一个体系，我们推动全员参与到风险管理工作中，及时识别风险、防范风险、管理风险，并在每一次风险应对中吸取这次的教训，实现基业长青。

  泰康是经营寿险业务起家的保险集团，现在又经营医养业务，有别于金融企业面临的风险，更加关注质量安全风险和服务的口碑。

  公司通过这几年的摸索，在传统保险业全面风险管理体系的基础上，逐步建立起医养业务独有的风险管理体系和管理机制。同时，我还要求风险管理部等集团主要职能部门都要建立专业的医养业务团队，这样才可以从集团的角度实际做到全面有效的风险管理。

  我在前面讲我作为董事长兼CEO主要关注四件事：战略、团队、风险、价值观。除我自己将重点风险防控作为日常经营管理工作的重要部分以外，各业务及职能条线根据分工也要落实管理各类风险的责任。

  目前泰康在集团和子公司内部均已落实风险责任人机制，确保风险无死角、责任到人。由于泰康的业务版图涉及支付端、投资端和服务端三大领域，彼此之间的经营逻辑差异很大，所以每个子公司的CEO 和风险合规部门都要管好自己的一亩三分地，最重要的就是持续性的过程管理。

  对于支付端来讲，我们的经营风险在业务方面表现为销售误导和代理手续费问题，在财务方面表现为非法挪用和侵占费用；对于投资端来讲，风险主要体现为收益波动、投资踩雷、内幕交易、信息公开披露等问题；对于服务端来讲，风险主要体现为安全质量事故、工程和供应链舞弊等问题。

  当然，不一样的行业、不同企业面对的经营风险都不一样，但一定要认识到，跟着社会经济步人后工业化和高水平发展的时代，企业对经营性风险的控制将越来越成为影响企业综合竞争能力的因素。

  基于“三道防线”的全面风险管理体系，是泰康在日常经营管理过程中对风险识别、监控、评估、应对和报告全流程管理的基础。我对风险管理部的定位是“风险雷达站”，要求风险管理部门一定要保持敏感、敏锐，理解战略、熟悉业务，通过数据化的风控，特续提升“风险雷达站”的预警能力，重大风险事件可以直接上报给我。我相信企业通过构建全面有效的风险管理体系，落实风险责任到人的机制，将可以很好地发挥“风险雷达站”的预警作用，即使遇到最坏的情况，也能够提前准备好，安然度过危机。

  在建立全面风险管理体系的基础上，企业要做好风险管理，还要建立底线思维，这条底线就是诚信合规、风清气正。这也代表着企业要把风险管理纳入企业文化建设。

  前文也提到，我自己曾经认真学习过西方金融企业，它们的合规体系都非常完善。例如高盛内部权力最大的就是合规部门，任何业务，合规部门说不能做，就直接一票否决。但就算有这样的合规要求与成熟风险防控体系，它也险些在2008年的金融危机中翻船。

  2018年的中兴事件也给中国的企业家带来了相当大的冲击。导火索是中兴就违反相关规定的行为与美国商务部通过缴纳罚款达成和解之后，没有及时履行对美国商务部的全部承诺，在中兴进行内部调查期间，美国商务部工业与安全局激活了之前暂缓的七年出口禁令，禁止美国公司向中兴销售零部件、软件、技术等。在中兴进战陷决定一切行一系列措施自救，甚至国家出面帮忙谈判之后，最终达成了和解。和解的代价包括10亿美元的罚款和4亿美元的保证金，30天内更换董事会和管理层，同时让美国指定的人员加入中兴的合规团队。针对此事，很多评论的焦点都是我国包括中兴没有掌握核心技术而受制于人。后来我们的法律合规有关人员去中兴学习，带回来一句话：合规是商业永续的基础。

  这句话让我印象非常深刻，也提升了我对合规和风险的认识。在企业长久的经营过程中，可能战略、资本、现金流和业务都很好，但一次不合规的事件就可能让公司中断生命。所以从始至终保持合规的企业看起来会走得慢一点，没有快速获得好的收益，好像付出了代价，但是企业还能存续。企业只有活下来，才有机会长青。

  我在创业之初就提出诚信是商业文明之母，并把它写入公司司训，作为合规经营的基础。因为商业诚信的基础就是契约制度，西方宣扬的契约精神本质上就是一种诚信精神。最大诚信原则更是寿险行业的根本原则之一。

  泰康成立二十周年的时候，启动了“诚信合规一号工程”，现在更是把合规上升到商业永续的基石这个层面。为了做好合规教育，我们每周的公司晨会都有合规专栏，每年都安排数次全员合规考试，所有新人入职都会由首席合规官讲合规第一课。

  但即便泰康这么重视合规问题，做了这么多的动作，在实际中仍然会犯错误。比如我们生命关怀的新业务板块，有几个收购的项目里面有宗教场所，虽然这些资产我们在接手的时候就做了风险隔离，比如捐给了地方政府，也不是我们在运营，但是毕竟在我们的项目里面，我们的敏感性不够，边界没有彻底分清楚，就发生了重大风险事件。

  事后我进行反思，要求法律合规部门对所有的业务进行专业扫描，进行法律合规的判断评估，梳理合法性、警示性，首先让整个体系合规。同时，公司加强完善合规管理平台，推进诚信合规的系统化、数据化和智能化进程。

  引入EAST系统数据报送平台、合规洞察等功能模块，实现子公司合规报送及周报、月报的智能化，明显提高了合规管理的效率和精准度；

  以及数据的整合和可视化处理，进一步细化数据颗粒度，增强了决策支持系统的能力；

  此外，我们通过建设合规风险地图、干部画像和外部风险分析功能，加强合规风险分析与防控能力，确保公司管理的高效运行和法律合规的稳健性。

  而随着公司的发展，业务涉及的范围越来越广，管理的边界也逐步扩大，的问题也慢慢浮现出来。

  华为、阿里巴巴、腾讯、京东这些头部企业在反腐方面也是雷厉风行、不遗余力。

  我认为行为是侵蚀企业文化、降低公司竞争能力的罪魁祸首，会动摇企业的根基。

  现在我们在公司全方面推进“风清气正”的文化，对一切行为零容忍。这些年，泰康通过稽核检查和内外部举报等方式，查处了一批大案，辞退甚至交由司法部门处理了一批贪腐人员，多措并举，坚决持续推进反舞弊工作，打造“不敢腐、不能腐、不想腐”的企业文化。

  “千里之堤，溃于蚁穴。”企业家对这些大是大非问题一定要坚持原则和底线，才能实现企业的长久发展。

  最后，在某一些程度上，企业最大的风险是企业家自己。前文讲了对各种风险的认知和怎么来防范风险，但是在现实中，有再好的风险管理制度、流程和体系，也很难管住企业的创始人或者CEO.

  所以在某一些程度上，企业最大的风险是企业家自己。所以企业家一定要自律，做好自我管理和自我约束。

  而且只有自律，他律才会产生作用。为什么这么说呢？自我管理和约束一定是基于自己价值观驱动的主动与理性选择。在前文我讲了，我下海的初心和价值观底色就是家国情怀，只要这个本色保持不变，我就不可能乱来。而且我从事金融保险业，现在泰康有这么大的体量，承载这么多客户、员工与社会的期待，没有敬畏心，不守好底线，靠他律要做好是很难的。

  这方面保险业有很多教训。比如1996年跟泰康同时成立的某公司，一度与我们互为对手，你追我赶、齐头并进。但是到2006年，其创始人在担任董事长的八年间，挪用公司资金，后被判处有期徒刑六年。

  同时，涉及这样一些问题的股东手中的股权也于2007年由保监会指定保险保障基金以市场价收购，解决资金挪用问题。公司也从一家股份制企业变成一家国有控股企业。还有各位明白的安邦保险，也是因董事长的犯罪行为，被原保监会接管处置后最终被解散，业务由新成立的大家保险接管。

  特别是安邦案件之后，市场上有很多讨论。作为保险企业，它们都面临同样的监管，而且我相信在这一些企业内部也有严格的风控合规制度与体系，但还是出现了这样的重大风险，从某一些程度上说，如果国家不出手，这一些企业就可能倒闭了。所以企业家不自律，对自己不存在约束，将对公司能够带来不可估量的影响。

  我一直要求自己，一定不可以因为自身的原因让泰康出现大的风险。我也讲我是泰康的最后一面墙，在这个公司里，谁倒了我也不能倒。但是自己不自律，这面墙就可能立不稳、靠不住。

  企业家建立在理性基础上的自律是风险管理的关键。21世纪初，泰康人寿依靠银保渠道的加快速度进行发展实现了规模的急速增长和资本的快速积累，为公司的发展做出了重大贡献。但我清楚地认识到银保这种依靠短期产品快速扩大规模的模式不符合寿险经营的规律，是不可持续的，而且可能带来长期的风险。所以泰康坚定进行以价值为核心的战略转型，从规模扩张转向追求质量和效益，减少对短期银保业务的依赖，转向更稳定且盈利更高的长期保险产品。这一决策不仅应对了市场的变化，而且加强了对公司长期偿付能力的管理。在这样的一个过程中，泰康的竞争力得到增强，对市场和政策变动的韧性也随之提高。

  保持理性、尊重规律本质上还是知行合一，恪守常识，实事求是。企业要成功，说难很难，说简单也简单。难在将复杂的事情简单化，难在简单的事情坚持做。就像在第一章里我分享的客户、产品、渠道商业“金三角”的底层逻辑，以及连锁、杠杆、复利、创新这公司发展的四大原理。没什么大道理，都是谁都能明白的常识，但是很少有人能做到知行合一。

  由创始人主导的企业，不管是传统的家族企业还是新兴的科技公司，不管是通过股权控制还是投票权控制，创始人通常都有很大的影响力，会处在一个相对强势的位置。创始人越是处在强势的位置，就越要对自己的行为战略决定一切有很强的约束。

  他律要通过自律才能发挥作用。对于一家好的企业，股东价值最大化是最大的公约数。

  要做到股东价值最大化，股东会、董事会和经营管理层三位一体的治理结构就要遵循透明原则、阳光原则，在这个基础上进行充分决策。创始人一定要保持冷静的头脑、谦虚的态度，要让中小股东、董事会成员和经营管理层能够表达他们的意志。

  现在很多企业都聘请了独立董事。你既然已经选择他们，就要信任他们，肯定他们的专业度，坚定地维护他们的权利。泰康的独立董事有时候也投反对票，无论如何我不会去干预，但在重大战略决策上我还是会尽可能说服大家，这个说服的过程就是交流的过程和思考的过程。这种不同的看法会让你的思维和思路更加完善。

  第一条 是不偷公司的钱。不是不偷国有企业的，而是所有股东的都不能偷，绝不用公司的钱做自己的事，这是最重要的。像公益捐赠，用公司的钱就一定冠公司的名，以自己的名义捐，钱就从工资、奖金和分红里扣。

  泰康首席财务官这个核心岗位，以前一直都是从外部聘请专业技术人员，最开始是加拿大籍华人尹奇敏，后来是在中国台湾出生、在美国求学工作的周国端，到现在才由公司培养从学生兵成长起来的刘渠接任。我用专业的财务专员和制度来规范我和公司的行为。

  此外，泰康从成立的第一天起，就不允许拉帮结派，不允许请客送礼，不允许。企业家是理性的，企业的用人制度做不到公平公正，长此下去，员工一定会离心离德。很多企业不大，但是内部山头林立，做事要看人脸色，企业的效率和公平都没有很好的方法保证。

  企业家一定要懂业务，深入一线、贴近一线。亲力亲为不是说要上手去做具体的事，而是说很多事情你要亲自去抓，要去一线调研，了解真实的市场和需求。比如，泰康的健康财富规划师队伍是我们新商业模式的关键，我出差到每个分公司，都要去见他们，与他们交流。还有每年泰康的“世纪圣典”，我都会亲自陪同四位年度销冠旅游，激励全公司尊重和重视销售团队，落地公司做大做强绩优的核心战略，同时也听取他们对公司的意见和反馈。

  一定要明白，光在办公的地方听汇报是掌握不了真实的情况的。你不走进一线，不掌握真实的情况，对事情的认识就不会深人，有可能做出错误的决策。

  魔鬼就在细节中，掌握不了细节就不能抓住关键。而且创新一定是从实践中来的，企业家远离业务、远离一线、远离市场，就是远离创新。

  泰康的人也都知道，只要不出差，我都按时上班，跟员工一样穿工服、佩戴司微和工牌。晚上不管有没有应酬，回家后我都会把第二天会议的报告看完再睡觉，这样开会的时候我就可以思考和考察管理者。每年春节，我都坚守到最后一天，走遍公司的各个角落看望员工；节后的第一天，我永远站在门口迎接所有员工的到来。公司大大小小的活动，只要时间能安排开，我都坚持战所次定一切到现场。去分支机构调查与研究，我一定会去看望员工和代理人，与管理者交流。企业家就是要用行动传递一种工作态度和价值观，用行动带头践行内外部的伦理约束、制度规范。

  改革开放四十多年来，中国的非公有制企业从无到有、从小到大、由弱变强。一批创新企业、头部企业、平台企业已经走向中国经济舞台的中央，且正在走向世界经济舞台的中央。中国企业和企业家要实现自身的理想与价值，要获得社会认同和尊重，要永续经营，就一定要尊重专业、尊重市场、尊重常识、尊重规则，做好风险管理，成为社会的正能量和时代的榜样。